EUR 29.20/29.70
USD 26.15/26.45
Понедельник, 13 марта 2017 09:04

“VTB находится в гораздо более стабильной и уверенной позиции, чем пару лет назад”

Оцените материал
(1 Голосовать)

Константин Вайсман, председатель правления VTB Bank (Украина)

Разговоры о возможном уходе с украинского рынка банков с российским капиталом в экспертном и банковском сообществе ведутся уже не первый год. Чаще всего эксперты предпочитают размышлять на тему возможной продажи финучреждений заинтересованным инвесторам.

При этом отметим, что за последние годы с украинского рынка не ушел ни один банк, принадлежащий российским акционерам. Наоборот — некоторые из этих финучреждений развивают операционную деятельность. Не является исключением и VTB Bank (Украина).

О планах по развитию бизнеса в Украине, о возможности продажи банка, о работе с проблемной задолженностью и новой стратегии получения прибыли в интервью БИЗНЕСу рассказал Константин Вайсман, председатель правления VTB Bank (Украина).

p 19ДОСЬЕ

Константин Вайсман,
председатель правления VTB Bank (Украина)

Родился: в 1969 г.

Образование: Государственная академия управления им.С.Орджоникидзе (г.Москва, РФ); стажировка в Институте управления предприятиями (г.Канн, Франция, 1991-1992 гг.); степень MBA в The University of Chicago (School of Business, г.Лондон, Великобритания; 2007 г.).

Карьера: 1993-1996 гг. — прошел путь от начальника отдела финансового анализа до заместителя председателя правления Торибанка (РФ); 1996-2003 гг. — начальник управления финансового планирования и анализа, заместитель председателя правления Московского кредитного банка; 2003-2007 гг. —  председатель правления, член совета директоров Рос­ЕвроБанка; 2007-2009 гг. — первый вице-президент по стратегии и финансам, финансовый директор банка и финансовой корпорации “Уралсиб” (РФ); 2010-2012 гг. — председатель правления ПУМБа; с октября 2013 г. — председатель правления VTB Bank (Украина).

— В СМИ довольно активно обсуждаются варианты дальнейшей деятельности VTB Bank в Украине. Каким вы видите настоящее и ближайшее будущее банка?
— VTB Bank, как и любой другой украинский банк, работает под влиянием двух ключевых факторов: высокая стоимость фондирования и большой объем проблемных активов. Это вынуждает любой банк сокращать расходы и активнее работать с проблемными активами.

Если кто-либо из украинских банкиров говорит о других приоритетах — он лукавит. Любой работающий украинский банк, и мы не исключение, — это игрок, прошедший испытания девальвацией, экономическим кризисом, оттоком клиентских средств, ухудшением качества активов и P&L, кризисом доверия клиентов.

И, как следствие, возникает необходимость адаптировать сложившиеся бизнес-модели к новым рыночным реалиям. Оставшимся на рынке финучреждениям приходится пересматривать прежние стратегии работы.

Ситуация, без преувеличения, гамлетовская: “быть или не быть” на рынке? Если “быть” — нужно формировать стратегию развития, которая позволит банку устоять и развиваться в ближайшие годы.

— Какой вы видите оптимальную стратегию?
— Рецептов не так уж много: необходимо улучшать работу с проблемными активами, получать cash recovery, максимально улучшать управление, удерживать объемы операционной деятельности, наращивать свои комис­сионные доходы, поскольку возможности увеличения процентного дохода ограничены.

Управлять можно в основном стоимостью ресурсов, расходным компонентом и, в гораздо меньшей степени, — доходным компонентом: мы не можем менять доходность по имеющимся в портфеле кредитам. А новое кредитование сейчас дорогое, и его мало, это подтверждается статистикой НБУ.

— Судя по вашему настроению, разговоры о скором уходе VTB с украинского рынка сильно преувеличены?
— Хочу успокоить наших клиентов: VTB сейчас находится в гораздо более стабильной и уверенной позиции, чем два-три года назад. Выполнение обязательств перед клиентами по-прежнему остается абсолютным приоритетом.

В этом году мы продолжим строить максимально компактный, высокоэффективный в каждом бизнес-процессе банк, фокус — на дистанционных каналах обслуживания и сохранении оптимального количества отделений.

Мы не будем активно наращивать бизнес, мы сконцентрировались на повышении эффективности управления нашими затратами, оптимизации сети, бэк-офиса, административных затрат, сохраняя при этом высочайшее качество обслуживания клиентов, — это всегда было “коньком” VTB.

Наша стратегия не уникальна, сейчас это необходимо делать каждому украинскому банку. При этом мы продолжим активно заниматься и проблемными активами. Говорить об уходе с рынка любой ценой совершенно некорректно.

— Но звучали заявления о возможности продажи…
— Здесь не стоит лукавить: сейчас акционеры любого украинского банка — как зарубежные, так и локальные — рассматривают опцию продажи бизнеса. Вопрос в том, сколько они готовы потерять при продаже. Это корень проблемы, поскольку на рынке доминируют покупатели.

Все понимают: рынок ограничен, конъюнктура не лучшая. Тем не менее есть инвесторы, которых интересует выход на украинский рынок или расширение присутствия. На удивление, их немало. Процесс поиска инвестора и переговоры могут растянуться на год-два.

— Вы несколько раз сказали о работе с проблемными активами. Это заметная проблема?
— Доля проблемных кредитов в структуре портфеля банка ощутима — этим мы не уникальны. Работа с ними уже третий год подряд — один из важнейших приоритетов. Мы усовершенствовали систему взыскания долгов, а команда VTB Bank по работе с проблемными активами — одна из сильнейших в Украине.

Основа нашей стратегии — максимально поддержать бизнес заемщика, согласовать приемлемые механизмы и условия реструктуризации долга. Мы прекрасно осознаем: сейчас бизнесу крайне сложно работать, обслуживая старые долги.

Мы делаем все возможное, чтобы выработать наиболее щадящие условия для наших заемщиков, столкнувшихся с трудностями. Даже на этапе взыскания мы продолжаем искать и предлагать варианты, которые позволят урегулировать долг либо обслуживать его исходя из возможностей бизнеса.

Мы провели достаточно много реструктуризаций, это позволило снизить долговую нагрузку на клиентов до того уровня, который они могут обслужить. Но если партнер не готов к диалогу и поиску взаимовыгодного решения, доведение судебных процедур до логического завершения, т.е. реализации всех залогов
и ликвидации должника, — обязательный и стандартизованный процесс. Это самая крайняя мера.

— И часто доходит до “крайних мер”?
— Таких кейсов намного меньше, чем реструктуризаций. Не могу озвучивать имена или компании, но мы достаточно успешны. Информация о выигранных нами судах общедоступна и часто обновляется в СМИ.

Мы взыскивали и продавали бизнес-центры, ТРЦ, промышленные активы, корпоративные права, жилую недвижимость, землю и т.д. Используем как внесудебные, так и судебные процедуры из сферы хозяйственного, уголовного, административного права.

Сейчас мы активно применяем международное право и взыскание через иностранные юрисдикции: международное право лучше защищает кредиторов, чем украинское законодательство.

— Многие банкиры признают, что из-за взысканий по долгам вынуждены заниматься еще и управлением полученными активами, а не только сугубо банковской деятельностью. Вы столкнулись с таким явлением?
— У нас появилось не совсем свойственное для банка подразделение по управлению инвестиционной недвижимостью, которую мы взыскали через суд. Подразделение управляет, развивает и продает недвижимость. Один из эффективных алгоритмов взыскания долга — постановка на баланс ипотеки, или выкуп.

Данный способ используется, когда цена реализации залогового имущества на торгах ниже ожидаемого или когда ускоряется возврат денег. На начало 2014 г. наш банк имел на балансе недвижимости менее чем на 1 млрд грн., а сейчас у нас ее на 4,5 млрд грн.

Это при том, что часть недвижимости мы уценили, а значительную часть — эффективно продали. По показателю недвижимости на балансе мы уступаем только ПриватБанку. Если сравнивать наш денежный поток от продажи инвестиционной недвижимости, от реализации залогового имущества и продажи долгов — он выше, чем в банках, сопоставимых с нами по размерам активов.

— Проблемная задолженность влияет на “финансовое самочувствие” банка?

— Весной прошлого года мы в полном объеме и с опережением графика завершили последний этап докапитализации. К началу 2017 г. банк поддерживал более чем достаточный объем резервов для покрытия рисков по своим кредитным операциям.

Отношение резервов к кредитному портфелю составило один из максимальных показателей по банковской системе страны — 67%. Регулятивный капитал банка достиг 3,4 млрд грн., а норматив достаточности капитала превышает 17% при нормативном минимуме в 10%.

— Очевидно, что банкиры уже вынесли свои горькие уроки. Кредитование больше не будет драйвером роста банков в ближайшее время?
— Любой банк, который сейчас имел бы аппетит к риску и решил заняться новым кредитованием клиентов, должен был бы быть осторожен, поскольку это не даст такого прироста в P&L, как работа над recovery.

Это касается и корпоративного, и розничного сегментов: либо у банка уже сложился P&L и он чувствует себя нормально, либо банку необходимо его улучшать не с точки зрения взятия на себя дополнительных объемов кредитования до нового уровня риска, а с точки зрения оптимизации.

— Что вы считаете приоритетом в работе банка?
— Если говорить о направлениях бизнеса, то в 2017 г. мы делаем основную ставку на работу с корпоративными клиентами и дальнейшее повышение эффективности розничной сети. Здесь у нас традиционно сильные позиции: надежность, клиентоориентированность, гибкость, которую может себе позволить только международный банк.

В прошлом году мы добились роста в этом сегменте: средний объем портфеля средств корпоративных клиентов был на 100 млн грн. больше, чем в 2015 г.; этот прирост был органическим — его обеспечили действующие клиенты, новых мы активно не привлекали.

Также активно работали с клиентами в части покупки (продажи) валюты, комиссионный доход корпоративного бизнеса от FX в 2016 г. вырос на 15% по сравнению с показателем 2015 г. Нам удалось сохранить главное — доверие клиентов. Это подтверждается тем, что за прошлый год доля депозитов в портфеле пассивов увеличилась с 40% до 60%.

— Ранее вы сказали о низком интересе к кредитованию. Где же искать “точки роста” в корпоративном сегменте?
— В 2014-2015 гг. мы направили большие инвестиции в развитие нашей инфраструктуры, в том числе IT. В результате уже в 2016 г. мы обеспечили клиентам качественно новый уровень расчетно-кассового обслуживания.

Это позволило увеличить комиссионный доход по РКО на 30% по сравнению с показателем 2015 г. — это хороший результат по рынку. Работающее как часы РКО дает дополнительные возможности продавать клиентам и другие продукты банка.

Благодаря активному развитию системы интернет-банкинга для корпоративного сегмента (IFOBS) наши клиенты уже могут управлять депозитными сделками без посещения отделения. К концу прошлого года доля таких сделок увеличилась до 90%.

Существенно экономит время наших клиентов и новый договор комплексного банковского обслуживания: клиенту достаточно подписать один документ для получения всех услуг (депозиты, текущие счета, расчетно-кассовое обслуживание и т.д.).

— За последнее время VTB Bank заметно сократил филиальную сеть. Какими принципами руководствовались?
— Мы рационально оптимизируем нашу розницу. Еще до 2014 г. география фондирования выглядела иначе. Всегда была высокая концентрация в трех-четырех хабах:
Киеве, Днепре, Донецке, Харькове. На Киев приходилось до 33% депозитной базы, дальше шли Донецк
и Днепр примерно на одинаковом уровне — 9-10%, после них — Харьков с 6%.

Сейчас Донецка как источника фондирования нет, остаются Днепр и Харьков. Львов и Одесса — еще меньше. Иными словами, если банк сделает упор на ключевые хабы, он будет достаточно зафондирован.

Что касается работы в корпоративном сегменте, то здесь по определению не требуется много отделений, можно иметь десять отделений и быть эффективным. Малому бизнесу, рознице нужно немного больше физического присутствия, так как многие клиенты все еще зависят от физического наличия отделения.

— Вы уже оценивали последствия сокращения сети?
— Мы значительно повысили ее эффективность. Одним из главных критериев эффективности банковской бизнес-модели является показатель концентрации средств клиентов на одно отделение и одного сотрудника.

По нашим оценкам, среди банков Топ-20, обладающих розничными сетями, мы уже достигли одних из самых высоких показателей: по концентрации средств клиентов на сотрудника мы находимся на 4–5-й позиции среди украинских банков, а по показателю концентрации средств клиентов на одно отделение дела еще лучше — мы на 3-й позиции. Я рад, что есть финучреждения, преуспевшие в оптимизации отделений и операций в отделениях.

Например, ProCredit Bank — это один из прогрессивнейших банков на украинском рынке, один из немногих, кто радикально сократил свою сеть и свои расходы. Мы хотим быть одними из тех, кто работает именно так. Тот, кто говорит, что, сокращая сеть, мы уходим из Украины, просто не понимает современных трендов развития банковского бизнеса.

— Развитая филиальная сеть больше не является конкурентным преимуществом?
— Уже сейчас рынок переходит на брокерскую модель, появилось множество посредников, которые создали необходимую банкам инфраструктуру продаж. Банки уже активно используют почтовую инфраструктуру, доставку “Нова Пошта”, агентские и терминальные сети, больше работают на открытой архитектуре, чтобы получать комиссионные.

Банк может выдавать кредиты из собственных ресурсов в своем отделении и параллельно продавать другие продукты. Если банк не кредитует собственными ресурсами, он может в своих отделениях продавать кредиты других финучреждений и зарабатывать комиссионные — сейчас это распространенная практика.

Если говорить о кредитовании, то для этого вовсе не обязательно содержать широкую сеть отделений. Давайте вспомним время, когда в сетях розничной торговли электроникой сидели представители десятка банков для выдачи кредитов, — это было каких-то три-четыре года назад.

Сейчас этого уже нет: в какой-то момент торговые сети построили собственную брокерскую модель, которая может служить бизнесу десятка банков без их физического присутствия. Банк без отделений уже возможен. Их заменяют курьеры, агенты, интернет-агентства, большие “чужие” точки. Это помогает банкирам сокращать расходы.

— Поток клиентов из интернета и онлайновой инфраструктуры способен компенсировать сокращение филиальных сетей и других форм физического присутствия банка?
— Интернет уже сейчас — один из мощнейших каналов продаж и обслуживания. Украинский рынок уже сделал качественный скачок, и банковскими сервисами через интернет охвачено до 30% пользователей. Наш опыт подтверждает эти цифры.

В конце 2015 г. мы внедрили новый современный интернет-банкинг “VTB Online”, который работает на Web, iOS, Android, Windows Phone, что стало нашим конкурентным преимуществом. Уже в 2016 г. до половины депозитного портфеля было оформлено через интернет-банкинг.

А количество активных пользователей “VTB Online” за год увеличилось впятеро — до 50 тыс. Это половина нашей активной клиентской базы. Летом прошлого года мы провели очень успешно депозитную кампанию, благодаря которой существенно нарастили ресурсную базу, а более 20% привлеченных средств поступило через интернет: и конверсия, и размер среднего вклада там довольно значительны.

Это говорит о том, что наиболее продвинутая и платежеспособная часть населения уже “находится” в интернете. Интернет-банкинг мы используем не только для транзакций, открытия депозитов и т.д., но и для привлечения новых клиентов.


Георгий Юр

Дополнительная информация

  • Номер: Бизнес №11 от 13.03.2017
Прочитано 2453 раз
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии
ШАРЖИ 
ДЕЛОВОЙ календарь
« Май 2017 »
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31        
КОЛУМНИСТЫ БИЗНЕСА
ОПРОС 
Нравится ли вам новый сайт журнала Бизнес